Att leda i förändring – vem har nyckeln?

Untitled design (3)

Johanna Mix största passion är människor, kultur och ledarskap. Hennes övertygelse är att allt börjar – och slutar, med människan. Eftersom vårt samhälle, ekonomin och alla organisationer är under ständig förändring, är den viktigaste uppgiften för framtidens ledare att förstå den mänskliga faktorns betydelse för framgångsrik förändringsledning.

Förändring är vår tids enda konstant. Förändring är en förutsättning för den utveckling vi strävar efter som människor och ledare för vår verksamhet och därför är det viktigt att förstå hur du som ledare arbetar framgångsrikt med förändringsarbete, för att hantera såväl små som stora förändringar i din verksamhet.

Det finns några givna och generella komponenter som vi kan se i alla förändringsprocesser:

  • Förändringsprocesser tar tid, eftersom nya vanor och rutiner behöver etableras och gamla mönster och beteenden behöver begravas.
  • Förändringsprocesser är oförutsägbara, eftersom verksamheter, organisationer och individer är komplexa.
  • Förändringsprocesser är alltid förknippade med motstånd, eftersom de utlöser rädslor och individer styrs av vanor.

Du som ledare behöver förstå din viktigaste uppgift i förändringsprocessen, som är att få med dig och engagera medarbetarna. När medarbetarna förstår meningen med och innehållet i förändringen, kan förändringsarbetet bli verklighet och på så sätt framgångsrikt. En förutsättning för detta är naturligtvis att du själv förstår och accepterar förändringen och har en tydlig bild av platsen du vill nå i slutändan, dvs målet. Oavsett mål, handlar alla förändringsprocesser om kulturförändring. Och kultur kan inte bara kommuniceras och utbildas i, den måste levas ut. Det börjar med dig.

För att förflytta din organisation framåt med hög energi behöver du; ett tydligt mål, vara en stark kulturbärare och ha en tydlig modell för förändringsledarskapet. Här skulle jag vilja prata om ”förändringens fyra rum®”. Teorin om förändringens fyra rum® har sitt ursprung i psykologen och forskaren Claes Janssens forskning som visar hur en individ eller en grupp färdas genom olika tillstånd i förändringsprocesser (Janssen, Claes (1996). Förändringens fyra rum - en praktisk vardagspsykologi. Stockholm: Wahlström & Widstrand). Den visar hur vi som individer upplever verkligheten helt olika, och hur dessa olikheter kan förhindra eller gynna samarbete, förändring och utveckling. Baserat på forskningsresultaten utvecklade Janssen en praktisk modell som du som ledare kan luta dig mot och använda för framgångsrik verksamhetsutveckling.

Förändringens fyra rum
(Janssen, Claes (1996). Förändringens fyra rum - en praktisk vardagspsykologi. Stockholm: Wahlström & Widstrand)


Innan en förändring är kommunicerad till medarbetarna befinner de sig troligen i den översta rutan till vänster. ”Det rullar på”. Medarbetarna är nöjda och känner sig bekväma. Verksamheten kanske är ganska välfungerande, eller så har den stagnerat, är ineffektiv eller olönsam. Oavsett fallet, är det viktigt att som ledare ta hänsyn till att människorna, som lever i detta tillstånd, inte har samma försprång, information och förståelse för förändringens mål och syfte, som du har, när den kommuniceras.

När du kommunicerar en förändring öppnas en lucka, eller en dörr, till ett nytt tillstånd i medarbetargruppen. Det skapas osäkerhet, rädsla och en upplevd känsla av att förlora kontrollen. I förändringens fyra rum® kallas detta tillstånd för censur. Den dagen den verkliga insikten om att en förändring MÅSTE ske i relationen, det är då det blir obehagligt på riktigt. Hur som helst är min åsikt och upplevelse att, om du är medveten om de olika känslor och psykologiska processer som medarbetarna mest sannolikt behöver ta sig igenom och vilka risker de medför, blir förändringsprocessen enklare att hantera och planera.

Lyckas du skapa insikt bland medarbetarna kan du ta ett nytt steg, in i förvirring. Det kanske inte låter som ett optimalt stadium, men det är oundvikligt. När du har fått insikten om att förändring måste ske, då blir det smärtsamt på riktigt. Jag brukar jämföra processen med en kärleksrelation. Du kanske har varit nöjd i din relation i många år, men en dag öppnas dörren till en ny fas. Du har insett att saker inte är som du egentligen vill, kanske mår du inte bra och känner dig osäker på om det verkligen ska fortsätta såhär. Du känner dig rädd och som att du tappat kontrollen. Den dagen den verkligen insikten om att en förändring MÅSTE ske i relationen, det är då det blir obehagligt på riktigt. Det är då smärtsamma insikter om förändringens konsekvenser drabbar dig, du kanske känner ilska och sorg. Det är här du som ledare måste gå före och visa mod. Att vi som organsiation har nått ”the point of no return”, illustrera lösningen och få medarbetarna att ta det slutgiltiga klivet.

Lyckas du med det, kan ni slutligen kliva in i inspirationsfasen. Här råder hög energi, glädje, känsla av stark samhörighet, nya insikter och upplevelse av att kunna påverka sin egen situation.

Naturligtvis följer inte alla förändringsprocesser en cirkel eller mekaniska steg och det går heller inte att säga hur lång tid det tar. Vi kan lätt falla tillbaka från förvirring till censur, vissa medarbetare kanske aldrig kommer ur censuren och ibland når vi aldrig inspirationsfasen, målet vi satt upp. De medarbetare som inte orkar ta förändringsklivet säger ofta upp sig i förvirringsfasen. Hur somhelst är min åsikt och upplevelse att, om du är medveten om de olika käsnlor och psykologiska processer som medarbetarna mest sannolikt behöver ta sig igenom och vilka risker de medför, blir förändringsprocessen enklare att hantera och planera.

Medarbetarna är nyckeln till framgångsrik förändring och din huvuduppgift som ledare är att lyssna, förstå och hantera känslor, frågor och motstånd hos dem. Ta vara på den viktiga information som kan finnas där!

Anmäl dig gärna till vårt seminarium om Framgångsrikt ledarskap på distans i april!
New call-to-action

Topics: HRFramtidens arbetslivVälbefinnandeförändringsledarskap